需求决定企业产品价格的上限,成本是其下限

写作 admin 1年前 (2020-05-08) 824次浏览 已收录 0个评论

需求决定企业产品价格的上限,成本是其下限

菲利普.科特勒的(营销管理)这本书说过这样一句话:需求决定了企业的产品的价格上限,成本是其下限。这句话非常容易理解,但是到底什么需求呢?

所谓需求那就是:客户想要解决的问题,以及想要达成的目标。

这也意味着当我们在设计产品价格的时候,单纯的再像以前一样“价格=材料成本+人工成本+管理成本+利润”去设计的话是很没有意思的,任何一项成本上升的时候,为了维持原有的利润,我们就必须得向客户涨价,而且涨价的姿态还像媳妇小心翼翼地给丈夫要生活费的那种,担心一不小心丈夫就不给生活费或者索性离婚了。

为什么会小心翼翼呢?归根结底,不就是对于自己能够创造的价值不自信呗。

而且,即使在纵向竞争这条线上,自己比竞争对手的价格更低更有竞争力,可是在横向价值这条线上,假如我不能够对市场创造足够的价值,满足足够多的需求,我们的价格就算是再怎么比竞争对手低,也是没有意义的。

那么到底什么是横向价值呢?举这样一个例子:一部空调 5000 元,这是我的心理预期,再贵我就不会买了,宁可压抑需求,因为我觉得不值,这个就是横向价值。但假如产品上能够有所创新,增加除了普通制冷之外的功能,能够满足我一些过往隐含的需求(例如杀菌消毒),那么我就很有可能愿意出更多的价格来购买。

这是首先我们需要扭转的思维:价格是价值的体现而不是成本的体现。

其次,我们到底要如何做到,不拍脑袋地设计价格呢?

这里涉及到“价格歧视”里的第一级价格歧视、第二级价格歧视和第三级价格歧视的定义。

第一级价格歧视,也就是完全价格歧视。

这个在我们现实工作中,几乎是做不到的,因此我们将它列为理想状态就好了。

第二级价格歧视,它的特点是按照偏好的分段。

什么是偏好呢?

举个简单的例子,我在过往见客户的时候,总喜欢问一个问题,那就是“除了价格之外,你最关心什么”,让对方把最关心的东西排个序,排序靠前的那就是客户的偏好了。同学们,客户的偏好,我们基本上可以理解为客户的买点,而且偏好越强烈,愿意为之支付的金钱也就越高,要是上升到非补偿性决定因素的层面那更是非买不可。

而我作为卖家,我会根据客户的偏好做如下几件事情:

1)我会看哪个偏好属于客户的关键需求。

假如有同学说客户之所以下单是因为喜欢我啦,觉得我服务不错啦,有诚信啦,没错,这些是可以理解为客户的偏好,但这些是关键偏好吗?客户愿意为之付出更多的金钱吗?假如不是,那我们没有多少价格歧视的空间。

2)我会看客户的偏好我到底能满足到什么程度。

例如客户目标货期是 30 天,我是 20 天,还是 35 天,这里面是有差别的。

3)我会看竞争对手和我比,能够去到什么程度。

例如客户目标货期是 30 天,我的是 25 天,但是竞争对手只需要 20 天,那么我就没有什么竞争力了。

第三级价格歧视,它的特点是按照属性的归类。

例如在之前所谈到的按照不同市场属性来定价,就是最常见的归类手段,例如客户到底是属于价格竞争激烈的东南亚市场,还是相对宽松的中东市场,客户到底是该市场的零售渠道还是进口渠道还是经销商渠道。要从客户属性上进行价格设计,而不能够一份报价表通用全球。

最后,我想重点谈一谈“产品以成本定价,服务以价值定价”。

1、我们过往的工作,一般都是通过服务给产品增加附加值,譬如快速回复(初级服务),融资支持(高级服务)等等。但是这个逻辑,我认为在现在是不适用的,连美团外卖都要收送餐费,我们凭什么不能让我们的服务值更多的钱呢?

这点思维转变,希望大家都有。

2、单纯看产品本身,客户很容易找到参照物(例如竞争对手),但是服务可以吗?很难,客户找不到锚点,自然无法为我们服务定价,这也是为什么在过去的时代服务往往只能够免费的原因。因此我们可以做的,其实就是帮助客户在大脑里形成一个价值锚点,并以此来定价。举个简单的例子,我们公司经常使用的锚点,就是客户在当地招一名采购人员的工资,以及在中国设立一个办事处的费用。

3、服务到底可以怎么定价呢?大家都知道,我公司过往是做采购服务的,成本不外乎就是人员工资,项目提成等管理费用。不像大家实体产品那样有非常明确的产品成本,因此,我是不可能以成本来定价的,我只能够以价值来定价。

但是怎么理解“价值”这个东西呢?

就譬如当客户跟我们发询盘的时候,我们首先会根据这个项目的工作强度、工作难度、所需人员、所耗时间进行成本核算,这个决定了我们本次收费的下限;

其次,我们要通过前期的背景调查,客户分析来核算客户到底愿意为本次服务支付多少钱。简单来说就是我们的服务在他的心目中到底值多少。

举个简单的例子,假如是个 100 万的项目,我们收取 1 万那也就是 1%,很划算;但假如是 10 万的项目,我们的工作量一样,但要占据客户项目的 10%,这个就很不划算了。

最后,前面的两个步骤把我们的价格范围圈定了下来,剩余的就是具体定价了。

有同学问,是否有更加科学的价值定价方法?从营销层面已经没有了,此时需要的是销售工作的介入,销售就是最终检验我们定价是否科学的手段。假如通过前期所有的工作,我们把指导价格定为 100 美金/件,但在之后的销售谈判中,客户却死活只能接受 90 美金,那就证明了两件事情:要么我们能够给客户带来的价值并没有想象中那么高,要么我们的价值并不能很好的传播到客户那一端。这个时候应该怎么办?要么调整价格,要么传播价值,我们接下来的工作才会有的放矢。


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